辉瑞宣布改变并购模式

【新闻事件】：昨天辉瑞新任CEO Albert Bourla在投资者季度电话会议上宣布将改变消费方式，告别老辉瑞以节约开支为主要驱动力的大型并购模式、而将主要收购中晚期在研项目。去年90亿美元股票回购的故事今年也不会重演，今年尚无股票回购计划、而准备把全部存款用于购买心仪项目。辉瑞准备重建二期临床项目管线，如果能达到业界平均水平将有50%的三期转化成功率，这将令辉瑞销售长期以年复合增长率6%的速度增长。

【药源解析】：辉瑞过去20年的增长主要依靠大型收购，从收购WL获得药王立普妥尝到甜头后一发不可收，先后将普强、惠氏吞并。并一度试图收购阿斯列康和艾尔建，二者任何一个成功都可能是史上最大收购。虽然每次收购都获得几个重磅产品，但这些收购都不便宜、而且两个大型公司的整合也消耗大量资源和时间。节约开支是主要目的，说白了就是大量裁员，也令整个公司长期处于不安定状态、影响员工效率。更主要的是每个公司企业文化不同，同在一个屋檐下需要长期磨合。另外现在FCC对反竞争也要求越来越高，很多时候无法保留所有明星项目。

收购和被收购要门当户对，经常都是或多或少存在发现新药能力有限问题。任何一方能力很强就不大可能成交，所以合并后的公司还会继续面临新产品短缺、形成恶行循环。大型并购主要为了明星产品，很多尚在成长阶段的药物往往在混乱的整合工程中被耽误。如同皇马收购曼联，肯定会有明日之星少了上场机会。有时是因为主要推动者离开或被裁员、有时是因为政治因素，当然更多时候是本来就不认识千里马。现在辉瑞最重要的产品Ibrance就曾被搁置了6、7年，默沙东收购先灵获得的Keytruda也几度差点被甩卖。虽然去年也有两起大型并购，但现在业界一般认为这是一个效率低下的发展模式。只有特殊情况下适用，不能作为一个长期生存方式。

另一个极端是大量收购早期项目，这是当年新基的主要模式。投资早期项目当然便宜很多，但不确定因素也更多、需要大撒网才能保证有所斩获。彻底接手后还有一个自己开发能力的问题，新基在Mongersen和Ozanimod两个药物的中晚期开发犯了几个低级错误，令整个模式威力大减。现在罗氏也在很多早期项目和技术平台有类似布局，是否能避免新基的错误有待观察。再一个就是今天辉瑞提出的这个模式，即根据产品线中关键空白有目的地收购中晚期产品。二期临床是概念验证阶段，相当于年轻球员在乙组联赛已经显示一定潜力。这种项目即比明星项目便宜很多，也比早期项目更靠谱。当然这种项目也考验收购者的眼光和接盘能力，但如果想参与甲组的竞争这是你必须拥有的能力。但总的来说这是一个效率更高、更有活力的模式，希望辉瑞的参与能加快业界早期项目的关键三期临床转化。

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